از مجموع گفته‌هاي شما چنين برمي‌آيد كه اختياراتي به همكاران‌تان تفويض مي‌كرديد. با توجه به اختياراتي كه به آن‌ها مي‌دهيد، براي كنترل عملكرد و نظارت بر كارشان از چه روشي استفاده مي‌كنيد؟

روش كار من چنين است كه اطلاعات و گزارش‌هاي هريك از قسمت‌ها را روزانه يا در جلسات هفتگي مديران از طريق شبكة داخلي دريافت مي‌كنم. سپس اين اطلاعات را تحليل كرده، نتايج آن را در نشست‌هاي هفتگي به مديران اعلام مي‌كنم. براي نمونه، در تجزيه و تحليل‌هاي مالي بررسي مي‌كنم كه اگر قيمت خوراك افزايش يا كاهش يابد يا ظرفيت توليد كم يا زياد شود، سود مجموعه چه تغييري مي‌كند. نسبت‌هاي مالي مختلف را محاسبه و تجزيه و تحليل مي‌كنم تا دريابم كه با چه ‌وضعيتي در حال انجام كار هستيم. چنين اطلاعاتي به من كمك مي‌كند تا هر لحظه بدانم شركت در چه موقعيتي قرار دارد.

از سوي ديگر، هر هفته گزارشي از اقداماتي كه براي رفع نيازها و مشكلات مجموعه انجام داده‌‌ام، ارائه مي‌كنم تا مديران متوجه شوند كه حمايت‌هاي لازم از آن‌ها جريان دارد و گروهي هم در تهران براي پشتيباني از آن‌ها مشغول به كارند. مثلاً، امروزه پتروشيمي بوعلي‌سينا به دليل كمبود خوراك، تنها با 75 درصد از ظرفيت خود فعاليت مي‌كند. بنابراين، براي تأمين به صرفة خوراك از درون كشور يا حتي كشورهاي منطقه، مانند مصر، هند، پاكستان، قزاقستان، تركمنستان و كويت، بسيار مي‌كوشم و هر هفته همكارانم را از اين تلاش‌ها آگاه مي‌كنم.

بدين‌ترتيب، گويا سيستم گزارش‌گيري جامعي در اختيار داريد.

بله؛ ما داراي شبكة رايانه‌اي هستيم و از اينترنت نيز استفاده مي‌كنيم و همة گزارش‌ها روزانه براي من ارسال مي‌شوند. افزون‌بر اين، در كارخانه كشيك ارشدي داريم كه هر روز صبح وضعيت كارخانه را به آگاهي من مي‌رساند.

اگر در بررسي عملكرد همكاران‌تان متوجه بروز اشتباهي از آن‌ها شويد، چه برخوردي مي‌كنيد؟

در كارهاي خود معمولاً نيروهاي قوي را برمي‌گزينم و با افراد ضعيف همكار نمي‌شوم. منظورم از نيروهاي قوي كساني‌اند كه به‌ كار خود مسلط‌اند و در تصميم‌گيري‌ها ترديد نمي‌كنند. به ‌همين ‌دليل، خوشبختانه در زمينة تصميمات اشتباه و نادرست، مشكل چنداني نداشته‌ايم و اگر هم مشكلي رخ مي‌داد، در همان جلسات هفتگي حل مي‌شد. در واقع، سيستم به‌ گونه‌اي بود كه اگر اشتباهي در آستانة وقوع بود، بي‌درنگ در همان جلسات شناسايي و رسيدگي مي‌شد. به اين ترتيب، هيچ مسئله‌اي باقي نمي‌ماند. بار ديگر بر اين نكته تأكيد مي‌ورزم كه چه‌بسا هيچ مديري به اندازة من به كاركنان و مديران زيردستش اختيار و آزادي عمل نمي‌دهد. اين رويكرد گاهي مشكل‌ساز شده است؛ به‌ويژه براي همكاري كه به جاي ديگري مي‌رود و با مدير ديگري كار مي‌كند.

چطور؟

فرض كنيد رئيس بخش خدمات مجتمع بوعلي‌سينا به واحد ديگري منتقل شده است. او عادت كرده است كه همة كارها را خود به‌صورت مستقل انجام دهد، نامه‌ها را بررسي و امضا كند و هر آن‌چه را به كارش مربوط است، پيگير باشد و مسئوليت آن را هم بپذيرد. من نيز متقابلاً به او و امضايش اعتماد دارم و مگر در مواقع ضروري، در كارش دخالت نمي‌‌كنم. اگر اين همكار به جايي برود كه بايد پيوسته به ديگران پاسخ بدهد، حق امضا نداشته باشد و همگان در كارش دخالت كنند، بديهي است كه دچار مشكل خواهد شد.

نتيجه‌ آن‌كه ما از ابتدا، كار خود را با نيروهاي توانمند و كارآمد آغاز مي‌كنيم. در روند كار بيش‌ترين اختيار را به آن‌ها مي‌دهيم و تنها دستاوردهايشان را بررسي مي‌كنيم. اگر متوجه اشتباهي شويم، تذكر مي‌دهيم و اگر هم به اين نتيجه برسيم كه كسي براي موقعيت مورد نظر مناسب نيست، همكاريمان را با او قطع مي‌كنيم. در عرصة كار، رفاقت و پيوندهاي دوستانه اهميتي ندارد و كار الويت نخست است.

سازوكار ارزيابي و كنترل كاركنان شاغل در مجموعه به چه شكل است؟

مجموعة نظارتي نيز مانند ديگر بخش‌ها، زيرمجموعه‌هاي خاص خود را دارد. به اين ترتيب كه مثلاً بخش نظارت، خود به ده بخش نظارت برق، نظارت ابزار دقيق و مواردي مانند آن‌ها تقسيم مي‌شود. هر كدام از اين بخش‌ها ناظرهاي تخصصي دارند كه به رئيس واحد خود گزارش مي‌دهند. مجموع اين گزارش‌ها نيز در نهايت از سوي رئيس نظارت بررسي و تأييد مي‌شوند. در ديگر امور، مانند امور پيمانكارها و برنامه‌ريزي نيز روال به همين شكل است.

در اين زمينه، به‌ نمونه‌اي از كار نظارتي اشاره مي‌كنم. در عقد يك قرارداد 44 ميليارد توماني، لازم بود پيش از نهايي كردن قرارداد، همة مقادير را به دقت بررسي كنيم. جالب آن‌كه اگر هريك از ناظران ما موردي را نمي‌پذيرفت يا ابراز ترديد مي‌كرد، همكاران ديگر آن ‌را بررسي مي‌كردند و اگر آن را نمي‌پذيرفتند، تأييد نمي‌كردند. به اين ترتيب، يا پيمانكار بايد ايراد مورد نظر را برطرف و رضايت ناظران را جلب مي‌كرد، يا اين‌كه اگر حق با پيمانكار بود مي‌بايست با استدلال منطقي و كارشناسي، نظر موافق آن‌ها را جلب كند. گاهي پيمانكاران مي‌كوشيدند تا ناظرها را تخريب كنند و با جملاتي مانند "ناظر شما جوان است، با واقعيت‌هاي كار آشنا نيست، اشتباه حساب مي‌كند" ، نظر ما را دربارة ناظر تغيير دهند يا رضايت‌مان را به كار خود جلب كنند؛ اما هيچ‌گاه چنين نشد و در واقع، همة تأييدها منوط به تأييد ناظر بود. باري، در پتروشيمي بوعلي‌سينا همة همكاران در حوزة كاري خود از امتيازات و اختيارات بالايي بهره‌مند هستند.

جناب مهندس، گويا تفاوتي ميان دو مفهوم "خطا" و "اشتباه" وجود دارد كه اولي عمدي، با قصد قبلي و با هدف كسب منفعت شخصي است و دومي به سهو رخ مي‌دهد. شما در برخورد با خطاهاي كاركنان چه شيوه‌اي داريد؟

البته در مجموعة ما، به‌ دليل آن‌كه بازرسي‌هاي متقاطع زياد بود، بروز چنين مواردي امكان نداشت. شايد تنها يك مورد از اين خطاها در سازمان رخ داد كه بي‌درنگ بررسي شد و موضوع فيصله يافت.

آيا ممكن است كمي بيش‌تر دربارة آن توضيح دهيد؟ ماجرا از چه قرار بود؟

متوجه شديم كه يكي از پيمانكاران حمل‌ونقل به يكي از كاركنان مجموعة ما 500 هزار تومان  پول به‌صورت قرض‌الحسنه داده است. بي‌درنگ پيمانكار را احضار كرديم و از او توضيح خواستيم. او گفت كه كارمند مورد نظر اظهار تنگدستي و گرفتاري كرده و از آن‌ها خواسته بود كه مبلغ 500 هزار تومان، به‌صورت قرض‌الحسنه به او بپردازند. يا پيگيري‌هاي  بيش‌تر دريافتيم كه گذشته از اين كارمند، دو نفر ديگر نيز چنين مبلغي از پيمانكار گرفته‌اند. آن‌ها را خواستم و يك‌هفته مهلت د‌ادم تا به هر شكل ممكن پول پيمانكار را پس بدهند. همچنين، به آن‌ها اخطار دادم كه اگر احتياج به مساعدت مالي دارند، تنها از طريق شركت پيگير آن شوند. آن‌ها نيز در همان مدت يك‌هفته قرض خود را پس دادند و ما هم پول را به پيمانكار بازگردانديم. سپس بدون كم‌ترين گذشت و تعارفي، هر سة آن‌ها را اخراج كرديم! با اين همه، براي حفظ آبرو و حيثيت‌شان، هرگز اين قضيه را آشكار نكرديم و ‌كسي از اين ماجرا آگاه نشد. به اين ترتيب، هم آن‌ها را متوجه اشتباه‌شان كرديم، هم پول پيمانكار را پس داديم، هم آبروي آن‌ها را حفظ كرديم!

باور دارم كه چنان‌چه كارمندي از پيمانكار، پولي را با هر عنوان و به هر صورتي بگيرد، هرگز نخواهد توانست به درستي بر كار آن پيمانكار نظارت كند يا ايرادهاي كار او را اعلام كند.

گاهي پيمانكار به من پيشنهاد مي‌دهد كه چون نمي‌توانم به كاركنان رسمي خود وجهي افزون‌بر حقوق‌شان بپردازم، او پاداش يا هديه‌اي به آن‌ها بدهد. برخورد من در مقابل اين پيشنهاد پيمانكار ‌چنان شديد و تند است كه او را حتي از پيشنهاد دادن نيز پشيمان مي‌كند. اين جمله را همواره به همكارانم مي‌گويم كه: "بگذاريد پيمانكار بيايد اين‌جا و شام و ناهار ما را بخورد، اما شما حتي اگر مهمان آن‌ها هم بوديد، شام و ناهارشان را نخوريد!"