چگونه واحدهاي زير نظرتان را كنترل مي‌كنيد؟ آيا نظام و روش خاصي براي اين كار داريد؟

براي كنترل واحدها، به بررسي نتيجة عملكرد آن‌ها در زمان‌هاي مختلف مي‌پردازم. مثلاً، با توجه به بودجة تخصيص‌‌يافته براي هر واحد، ماهانه از روند و چگونگي استفادة آن‌ها گزارش مي‌گيرم. اعمال كنترل با اين شيوه، يعني نظارت در زمان‌هاي مختلف و گزارش‌گيري پيوسته، باعث مي‌شود كه مدير در هر زمان بر كار واحدها اشراف داشته باشد و نيازي به اطلاع‌رساني ديگران نباشد. بنابراين، اين روش را بهترين راه براي كنترل مي‌دانم.

البته گزارش‌گيري از هر واحد، با توجه به شرايط و خصوصيات كاري آن واحد، متفاوت است و واحدها چكيدة وضعيت خود را در زمان‌هاي مختلفي، مانند ماهانه و شش‌ماهه، ارائه مي‌دهند. براي مثال، در سه ماه گذشته از واحدها خواسته‌ام وضعيت نيروي انساني خود را، شامل نام نيروهايي كه قرار است منتقل يا بازنشسته شوند، گزارش دهند تا با آگاهي از وضعيت نيروي انساني آن‌ها، از بروز هرگونه مشكلي در اين زمينه جلوگيري كنم.

تا چه اندازه به مديران مجموعة خود اعتماد مي‌كنيد و در برابر اشتباهات‌شان چه واكنشي نشان مي‌دهيد؟

مسئوليت هركسي بايد به اندازة اختياراتش باشد و كسي كه عهده‌دار انجام كاري است، بايد مجاز باشد تا تصميمات لازم را در چارچوب وظايف خود اتخاذ كند. انسان جايزالخطاست و به‌ همين دليل، در هر كاري بروز نقص فني يا مواردي كه باعث توقف كار مي‌شوند، محتمل است.

در برابر اشتباهات مدير زيردست، ابتدا او را احضار مي‌كنم و دلايل بروز خطا را جويا مي‌شوم و گفته‌‌هايش را مي‌شنوم. در واقع، بدون كنكاش و پرس‌وجو كسي را تنبيه نمي‌كنم. اگر دلايلش موجه باشند، مسلماً برخورد تندي نمي‌كنم؛ اما اگر ثابت شود كه او در انجام وظايف خود كوتاهي كرده است، منطقي است كه تنبيه شود؛ هرچند منش من به گونه‌اي نيست كه واكنش بسيار شديدي نشان دهم. به‌هر حال، اين كوتاهي در كارنامة وي ثبت مي‌شود و در مراحل بعدي يا در هنگام واگذاري مسئوليت‌هاي آتي مؤثر خواهد بود.

گويا اشتباه و خطا دو مفهوم متفاوت‌اند. ممكن است مديري براي منافع خود كار ناصحيحي انجام دهد. برخورد شما در برابر اين خطاها چيست؟

اين موضوع براي كاركنان سازمان روشن شده است كه اگر كسي از سر سودجويي، براي منافع شخصي خود، منافع و حيثيت جمع را زير پا گذارد، قطعاً بايد پاسخ‌گو باشد. در اين‌گونه موارد، انواع تنبيهات را بدون هيچ‌گونه اغماضي در نظر مي‌گيرم؛ از جمله معلق‌كردن فرد خاطي از كار يا فرستادن وي نزد مقامات بالاتر و مراجع ذي‌صلاح. چنين مواردي اندك بوده‌اند (يك يا دو مورد) كه البته عذر مدير را خواسته‌ام و همكاري خود را با وي قطع كرده‌ام.

ممكن است به نمونه‌اي اشاره كنيد؟

البته مقدور نيست كه اين مسئله را چندان بشكافم. مدت‌ها پيش، سرپرست يكي از اداره‌ها را چندين بار خواستم و به او گفتم كه اگر متوجه شوم كارها نه به دليل اشتباه يا ضعف عملكرد، بلكه به ‌علت سودجويي يا سنگ‌اندازي يكي از كاركنان سازمان دچار مشكل شده‌اند، قطعاً برخورد مي‌كنم و از او خواستم كه نگذارد چنين شود؛ اما متأسفانه ايشان، يا مطلب من را به‌ خوبي درك نكرد يا آن را جدي نگرفت و سرانجام، هنگامي كه او را از سمتش بركنار كردم، شگفت‌زده شد.

براي روبه‌رو نشدن ناگهاني پروژه با معضلي جدي، چگونه كار مديران را كنترل مي‌كنيد؟

از آن‌جا كه كار ما پروژه‌اي است و فعاليت‌هايش روزانه انجام مي‌شود، احتمال بروز چنين اتفاقي بسيار اندك است. آثار و نتايج فعاليت‌هاي هريك از واحدها كاملاً ‌مشخص است. به‌ همين دليل، زماني كه درمي‌يابيم كار معيني انجام نيافته است،‌ زنجيروار آن‌ را پي‌گير مي‌شويم و به علت آن پي مي‌بريم. مثلاً، اگر تداركات مواد لازم را تأمين نكرده باشد يا واحد مالي كار خود را انجام نداده باشد، به سرعت مشخص مي‌شود. در پروژه‌ها، از يك‌سو فعاليت‌ها و واحدها كاملاً با هم در پيوندند و يك هدف را دنبال مي‌كنند و از سوي ديگر، كنترل واحدها در فواصل هفتگي يا حداكثر ماهانه صورت مي‌گيرند. از اين‌رو، محال است كه پس از گذشت زماني دراز متوجه شويم كه از اشتباهات يا خطاهاي واحدي غافل مانده‌ايم.

كنترل را تا چه اندازه به‌صورت هماهنگ انجام مي‌دهيد؟‌ به‌هر روي، دست برخي از كاركنان به علت عملكردشان و شناختي كه از آن‌ها داريد، بازتر است و اعتماد بيش‌تري به آن‌ها داريد و برخي را بايد دقيق‌تر و موشكافانه‌تر كنترل كرد. براي مثال، در كنترل فرايند تداركات و خريد چگونه رفتار مي‌كنيد؟

چنين حساسيتي بيش‌تر متوجه مسائل مالي است؛ چرا كه در بخش‌هاي فني پروژه دست‌كم هفته‌اي سه جلسه برگزار مي‌شود و هيچ‌ موضوعي از نگاه‌مان دور نمي‌ماند. در واقع، كنترل به‌ گونه‌اي كاملاً فراگير و پله‌پله صورت مي‌گيرد. در مسائل مالي كه ممكن است كنترل‌ها ديرتر صورت بگيرند، كساني ‌كه امين سيستم هستند، به ‌كار گمارده مي‌شوند. مثلاً، اگر از بانك نامه‌اي به دستم برسد، هنگامي كه امضاي مدير مالي مجموعه را در آن برگه ببينم، بدون كم‌ترين وقفه‌اي آن را امضا مي‌كنم و چندان وارد جزئيات و حواشي آن نمي‌شوم. در واقع، در اين موقعيت تنها كليت را از نظر مي‌گذرانم و چندان به ريز مسائل نمي‌پردازم.

از سوي ديگر، در بررسي بودجه و بررسي مقادير مصرف‌شده و باقي‌مانده يا كسري و جابه‌جايي، وارد جزئيات مي‌شوم. مثلاً، از مسئول كاري توضيح مي‌خواهم كه چرا مبلغي كه براي كار مورد نظر اختصاص يافته بود، به سرعت مصرف شده است. خوشبختانه، با توجه به ويژگي‌هاي كساني كه در شركت و سيستم‌هاي فني آن كار مي‌كنند، غالباً چنين مشكلاتي نداشته‌ايم. سيستم سالم است و همگان، در واحدهاي گوناگون، در خدمت هدف نهايي هستند. ترديدي ندارم كه نيروهاي ما متخصصاني با سابقة چندين‌ساله، شناخته‌شده و غربال‌شده هستند كه از فيلترهاي مختلفي گذشته‌اند تا به اين‌جا رسيده‌اند. روزگاري كار خود را با 100 نفر شروع كرديم و از آن جمع، 30 تا 40 نفر به آخر خط رسيدند. نزديك به 70 نفر از آنان غربال شدند و يا در سمت‌هاي پايين‌تر ماندند. برخي نيز مجموعه را ترك كردند.

آيا در زمينة كنترل، نمونة برجسته‌اي را به‌ ياد مي‌آوريد تا ديگران نيز از اين تجربه بهره بگيرند؟

مواردي كه در خاطرم مانده‌اند، به مسائل فني بازمي‌گردند و نه خطاهاي غير فني يا مانند آن‌ها.

براي نمونه، پيش از آن‌كه وارد طرح متانول خارك شوم، در فعاليت‌هاي توليدي مشغول به‌ كار بودم. يكي از اين شركت‌هاي توليدي، مجتمع پتروشيمي شيراز بود كه تجربيات حاصل از كار در آن مجموعه، در زمينة طراحي سيستم‌هاي بازيافت انرژي، به كار من آمد.

همان‌‌گونه كه مي‌دانيد، مكانيزم سيستم‌هاي بازيافت اين‌گونه است كه گاز داغ و پرفشار خروجي از آن، وارد دستگاه‌هاي بازيافت مي‌شود. اين گاز داغ با دماي تقريباً 1000 درجة سانتي‌گراد از ميان پوستة اين دستگاه‌ها عبور مي‌كند و به‌ اين ترتيب، حرارت اين گاز، به آبي كه در سيستم وجود دارد، منتقل مي‌شود. در پتروشيمي شيراز پيوسته به اين نتيجه مي‌رسيديم كه قسمت تيوب‌شكل اين دستگاه‌ها مشكل‌زاست و با ترك خوردن آن‌ها، آب وارد گاز مي‌شود و پس از مدتي نيز گاز اشباع مي‌شود و ما ناگزير مي‌شديم سيستم را متوقف و تعمير كنيم. توقف و راه‌اندازي مجدد واحد بازيافت نيز دست‌كم دو هفته زمان مي‌گرفت كه به معناي از دست رفتن توليد در اين مدت بود.

هنگامي كه مي‌خواستيم سيستم بازيافت پتروشيمي خارك را طراحي و نصب كنيم، در نامه‌اي به شركت لورگي كه صاحب امتياز فناوري اين سيستم است، نوشتيم كه طراحي اين سيستم نادرست است و پيش از اين‌ در پتروشيمي شيراز به ‌درستي عمل نكرده است. با اين همه، آن‌ها سخن ما را نپذيرفتند و ادعا كردند كه اين موارد بررسي شده‌اند و به ما اطمينان دادند كه مشكلي پيش نخواهد آمد. زماني كه دستگاه‌ها را در سيستم طراحي كرديم و به‌كار گرفتيم، متأسفانه همان مشكل گذشته پيش آمد. اين بار از آنان شكايت كرديم و گفتيم كه اين موضوع را پيش‌تر اعلام كرده بوديم، اما شركت لورگي از پذيرش مسئله خودداري ورزيد. شركت لورگي ابتدا منكر اين قضيه بود، اما زماني كه سوابق نامه‌ها را رو نشان داديم، پس از كش‌وقوس‌هاي فراوان دعوي ما را پذيرفتند. البته آن زمان از طرح متانول خارك خارج شده بودم؛ اما اين موضوع باعث نشده بود كه قضيه ناتمام رها شود. سرانجام، شركت لورگي دو دستگاه بازيافت نو را با طراحي جديد كه بهايي نزديك به 5/2 ميليون مارك داشتند، به رايگان در جاي دستگاه‌هاي پيشين نصب كرد.

اين تجربة من از پتروشيمي شيراز، در پتروشيمي خارك بسيار سودمند افتاد.

جناب مهندس، آيا همكاران خود را ارزيابي مي‌كنيد و به آنان امتياز مي‌دهيد؟

بله؛ هر ماه همة همكاران‌ را ارزيابي مي‌كنم. از آن‌جا كه در صنعت نفت پرداخت اضافه كار ممنوع است، به آنان كارانه پرداخت مي‌شود. كارانه‌ تابعي از عوامل گوناگوني است؛ از جمله نحوة كار افراد، تعداد روزهاي حضورشان در مجتمع، رفتار و چگونگي تعاملات‌شان و نوع كاري كه با آن درگيرند. در پايان هر ماه در جدولي، به كاركنان بر اساس اين شاخص‌ها امتياز مي‌دهم و مبلغي به آن‌ها داده مي‌شود.

گاهي كه مبلغ دريافتي افراد كم‌تر از پنداشت‌شان است، موضوع را با من در ميان مي‌گذارند. من نيز دلايل كسر امتيازشان را تشريح مي‌كنم. تعداد روزهاي حضور نيروها در مجتمع و برآيند كاركرد و عملكردشان از جمله عوامل مؤثر در ثبت امتيازها هستند. همكاران نيز غالباً منطقي‌اند و دلايل را مي‌پذيرند و از قضا، عملكردشان نيز در پي اين ارزيابي‌ها، هر بار بهتر مي‌شود.

گذشته از حضور در مجتمع و چگونگي عملكرد نيروها، چه موارد ديگري در امتيازدهي مهم‌اند؟

عامل مهم ديگر، نحوة مواجهة هركسي با مشكلات است. برخي از مديران هنگامي كه به مشكلي با زيردستان خود برمي‌خورند، به ‌سادگي مي‌گويند كه اين موضوع از بالا ديكته شده است و آن‌ها بي‌تقصيرند. در اين مواقع، آن مدير را مي‌خواهم و به او توصيه مي‌كنم كه از زير بار مسئوليت شانه خالي كردن و موضوع را به مراجع بالاتر حواله‌ كردن شيوة درستي نيست. اگر چنين باشد، من نيز مي‌توانم بگويم كه اين موضوع به آقاي ابراهيمي، مديرعامل شركت ملي صنايع پتروشيمي، مربوط مي‌شود و من مسئوليتي ندارم.

اين قضيه از ديگر مواردي است كه كاركنان بر اساس آن ارزيابي مي‌شوند و بر قضاوت‌هاي من نيز بسيار مؤثر است.

آيا جدول امتيازات را خودتان طراحي كرده‌ايد؟

خير؛ اين جدول در سازمان طراحي شده است و تنها پر كردن بخشي از آن بر عهدة مديرعامل است.

موارد بسياري پيش آمده است كه براي دوستان و همكارانم اين مثل معروف را تكرار كرده‌ام كه "سرم را بشكن، ولي نرخم را نشكن." و به آن‌ها گفته‌ام: "از همة شما معذرت مي‌خواهم و ممكن است دلخور بشويد، ولي كار بايد به اين ترتيب انجام مي‌شد، ولي شما چنين نكرده‌ايد. براي بار اول، صرفاً موضوع را با شما مطرح مي‌كنم، اما بار دوم ناگزيرم كه به‌صورت ديگري رفتار كنم."

البته دوستان نيز كاملاً هوشيارند و مي‌دانند كه اگر عملكردشان را اصلاح نكنند، با عواقب آن مواجه خواهند شد.

جناب مهندس، گفته‌هاي همكاران‌تان حاكي از آن است كه شما بسيار متين و پرحوصله‌ايد و منش و نحوة گفتار و رفتار شما به‌ گونه‌اي است كه به اطرافيان خود آرامش مي‌بخشيد؛ تا آن‌جا كه حتي همكاران ديرين شما نيز عصبانيت‌تان را به ‌ياد نمي‌آورند. در اين جلسات نيز ما چنين منش و روشي را از شما ديده‌ايم. آيا هيچ‌گاه با قاطعيت و شدت عمل با كسي برخورد كرده‌ايد؟

آرامش و صبوري، با قاطعيت و جديت متفاوت است. رئيس يكي از بخش‌هاي مهندسي ما سبك خاصي در پاسخ دادن به نامه‌ها داشت كه من آن را نمي‌پسنديدم. در اين‌باره چندين بار به او تذكر داده بودم، ولي توجهي به توصية من نمي‌كرد. يك‌بار در حاشية نامه‌اي توضيحاتي نوشتم و براي او فرستادم. از آن‌جا كه توضيحات او مفصل بود، پس از پرشدن فضاي حاشية نامه، به‌جاي اين‌كه از برگة ديگري استفاده كند، همان‌جا و در بين خطوط نامة اصلي، به نوشتن پاسخش ادامه داده بود.

چندي از اين موضوع گذشت و من آن نامه را تا زمان پرداخت پاداش سالانه كه در صنعت نفت رواج دارد، نگاه داشتم. چنان‌كه مي‌دانيد، در صنعت نفت مبلغ ثابتي به همة نيروها پرداخت نمي‌شود؛ بلكه سطوحي مانند A، B، C، D و E تعريف شده است كه A‌ بيشينة مبلغ و E كمينة آن است. مبلغ پرداختي به ايشان را متوسط يا C تعيين كردم. زماني‌ كه مدير يادشده متوجه موضوع شد، با عصبانيت به اتاق من آمد و گفت كه اصلاً توقع چنين برخوردي را نداشته است. من نيز نامة مورد نظر را نشان دادم و گفتم: "شما كه مدير هستيد، اين‌گونه نامه مي‌نويسيد و علي‌رغم تذكرات چندين بارة من، توجهي به اصلاح روش خود نداريد. از اين‌رو، دست من را كاملاً ‌بسته‌ايد و راهي جز اين برخورد ندارم."

اين مثال، نمونه‌اي از برخوردهاي من است كه چه‌بسا به نظر شما چندان قاطع و شديد نباشد، اما به‌هر روي تأثير خود را برجاي گذاشته است.