آقاي مهندس، با تغييرات بسيار گسترده‌اي كه بر اين پروژه تحميل شد، چگونه كنار آمديد و به‌سخن ساده‌تر، محدوده‌هاي پروژة خود را چگونه مديريت كرديد؟

در راه‌اندازي واحدهاي مختلف، گذشته از مسائل و مشكلات يادشده، مسائل و نكات قابل توجه و آموختني ديگري هم جلوه مي‌كرد كه بازنگري در آن‌ها مي‌تواند بسيار آموزنده باشد. يكي از اين موضوعات قابل توجه‌ چنان ‌كه شما اشاره كرديد‌ بحث مديريت محدوده در پروژه‌هاست كه در پتروشيمي اميركبير به‌هيچ وجه در اختيار ما نبود. اين معضل فراز و نشيب‌هاي بسياري در كارمان پديد آورد.

چنان‌‌كه پيش از اين گفتم، مقرر شده بود كه در مجتمع پتروشيمي اميركبير يك واحد توليد اكسيداتيلن و اتيلن‌گليكول هم ساخته شود. بر اين اساس، فعاليت‌هاي‌مان را براي يافتن شركت خارجي ليسانس‌دهنده آغاز كرديم. در آن روزگار، هر دو شركت ليسانس‌دهندة موجود امريكايي بودند و به ما ليسانس نمي‌دادند. پس از بررسي و تحقيقات مختلف، دريافتيم كه ليسانس مورد نظر ما در كشور روسيه توسعه داده شده است. به همين خاطر، در سفري به روسيه، با كارشناسان مرتبط و از جمله با يكي از دانشمندان روسي كه در زمينة اكسيداتيلن صاحب‌‌نظر است، ديدار و گفت‌وگو كرديم. اين سفر مرا اميدوار كرد كه بتوانيم ليسانس مورد نظر را از روس‌ها بگيريم.

در مراحل تحقيقات، دريافتيم شركتي كه ليسانس الفين را به ما داد، يكي از شركت‌هاي امريكايي ليسانس‌دهنده را خريده است. بنابراين، مذاكرات‌مان را با شركت ليسانس‌دهندة الفين آغاز كرديم و علي‌رغم مخالفت‌هاي اولية همة آن‌ها، سرانجام توافق شد كه با اتخاذ تدابير و تمهيداتي ابتكاري، ليسانس مورد نظر به ما داده شود. همة مقدمات و قرارداد ليسانس و اصولي آماده شده بود كه ناگهان مديريت شركت ملي صنايع پتروشيمي اعلام كرد اين واحد بايد در پتروشيمي مارون ساخته شود و به‌جاي آن يك واحد پلي‌اتيلن سبك در مجتمع پتروشيمي اميركبير احداث خواهد شد. به اين ترتيب، زحمات‌مان به هدر رفت و ناچار شديم كار جديدي را براي ساخت واحد پلي‌اتيلن سبك آغاز كنيم.

از سوي ديگر، بر اساس سياست‌هاي شركت ملي صنايع پتروشيمي، مقرر شده بود كه واحد پلي‌اتيلن سبك با مشاركت شركت بازل ساخته شود. گفت‌وگو با اين شركت سه تا چهار سال به‌‌درازا كشيد و در نهايت نيز به نتيجه نرسيد. پس از قطعي شدن عدم توافق دو طرف، شركت ملي صنايع پتروشيمي دستور داد كه مجتمع پتروشيمي اميركبير، به‌تنهايي اقدام به ساخت واحد پلي‌اتيلن سبك كند. پس از طي مراحل مناقصه، قرارداد اين واحد در اوايل سال 84 با ائتلافي از شركت‌هاي ايراني، كره‌اي و انگليسي مؤثر شد و قرارداد به شكل EPCC شروع شد كه امروزه در مراحل مهندسي هستيم.

از آن‌جا كه واحد پلي‌اتيلن سبك آخرين واحد در دست ساخت ماست، همة تجربيات پيشين‌مان را در اين واحد به‌كار گرفته‌ايم و با استفاده از سيستم مديريت پروژة مبتني بر اصول وب كه از نرم‌افزارهاي سيستم‌هاي مديريت و كنترل مدارك مهندسي و خريد استفاده مي‌كند، مديريت پروژه و هماهنگي‌ها را انجام مي‌دهيم.

پس تغييرات بسيار اساسي و گسترده بوده‌اند.

بله؛ مسئلة تغيير محدوده در واحد پلي‌اتيلن سبك خطي نيز رخ داد. قرارداد اين واحد رو به انعقاد و نهايي شدن بود كه شركت ملي صنايع پتروشيمي اعلام كرد قرارداد يادشده بايد به يك شركت ايراني انتقال يابد يا با مشاركت آن‌ها انجام شود. هنگامي كه گفت‌وگوها با اين شركت آغاز شد، مسئولان شركت اعلام كردند كه ساخت واحد پلي‌اتيلن سبك خطي با ظرفيت 208 هزار تن كه شركت ملي صنايع پتروشيمي پيش‌بيني كرده بود، براي‌شان امكان‌پذير نيست و بايد ظرفيت به 300 هزار تن افزايش يابد. از سوي ديگر، پيمانكار مهندسي اصولي مدعي بود كار پايان يافته است و تغيير ظرفيت امكان‌پذير نيست. با اين همه، اقدامات لازم براي تغيير ظرفيت به‌عمل آمد. گفت‌وگو با آن شركت نيز يك سال به درازا كشيد و در نهايت، بي‌نتيجه پايان يافت. با توجه به بروز اين وضعيت، شركت ملي صنايع پتروشيمي مقرر كرد كه اين واحد را خود ما بسازيم كه خوشبختانه روند احداث آن به خوبي پيش ‌رفت و به مرحلة بهره‌برداري نيز رسيد؛ اما تغييرات پيش‌گفته و مذاكره با شركت ايراني، دست‌كم يك سال اتمام پروژه را به تأخير انداخت.

اين تغييرات دامن‌گير واحد پلي‌پروپيلن نيز شد. در مورد اين واحد، قرارداد مهندسي و تداركات منعقد شد و حتي ساخت آن نيز شروع شده بود كه شركت ملي صنايع پتروشيمي اعلام كرد هم‌گام با تحقق سياست خصوصي‌سازي، واحد پلي‌پروپيلن بايد به بخش خصوصي واگذار شود. به اين ترتيب، واحد پلي‌پروپيلن نيز با دشواري‌هاي فراوان و گذر از مراحل اداري بسيار پيچيده، به بخش خصوصي‌ واگذار شد. افزون‌بر همة اين تغييرات، به دليل تغيير ظرفيت واحد الفين به 520 هزار تن، ظرفيت واحد بوتادين نيز كه مرتبط با الفين بود، تغيير يافت.

در برخورد با چنين تغييرات اساسي و مهم و تأثير و پيامدهاي آن، مي‌توان دريافت كه چرا "مديريت محدوده" آن‌قدر داراي اهميت است كه به عنوان يكي از سرفصل‌هاي استاندارد PMBOK در نظر گرفته مي‌شود. مسئلة مهم‌تري كه در كشور ما مصداق بارز مي‌يابد، آن است كه اگر مديريت ارشد شركت محدودة پروژه‌ها را تغيير ‌دهد، بايد پيامدهاي آن را كه به ‌طور خاص شامل افزايش زمان و هزينه است، بپذيرد. متأسفانه، مديريت ارشد شركت ملي صنايع ملي پتروشيمي اين تبعات و تأثيرات را نمي‌پذيرد.

با همة چنين مسائل و مشكلاتي، افتخار و خوشحالي ما از آن بابت است كه نخستين‌بار در كشور فرصتي براي شركت‌هاي ايراني فراهم آورديم تا توانمندي خود را به ظهور برسانند و همگان قدرت آن‌ها را باور كنند. با افتخار اعلام مي‌كنم كه امروزه چنين باوري شكل گرفته است، زيرا بخش‌ عمدة كارهاي مجتمع اميركبير به‌ كوشش شركت‌هاي ايراني به‌ثمر رسيده است.

آن‌چه بيش از هر چيزي در طول فعاليت شما در مجتمع پتروشيمي اميركبير به چشم مي‌آيد، بروز تغييرات گستردة زماني، مالي، محدوده و فني است. پرسش اصلي اين است كه شما با چه روشي اين تغييرات را مديريت مي‌كرديد؟

نويسنده‌اي در مقالة خود تمثيل بسيار زيبايي در اين زمينه آورده است. وي گاوبازي را مثال مي‌زند كه با يك پارچة كوچك قرمز و بدون هيچ ابزار ايمني وارد كارزار مبارزه با گاوي وحشي مي‌شود. گاو وحشي هر لحظه از سويي با قدرت به گاو باز هجوم مي‌برد، اما در مقابل، گاوباز با استفاده از همان پارچة كوچك كه كم‌ترين ابزارش است، با اتكا به قدرت فكر و خلاقيتش در برابر هجوم گاو هنرنمايي مي‌كند.

مديريت نيز چنين است و مديراني در برابر مشكلات پيروز مي‌شوند كه با كم‌ترين ابزار و منابع بتوانند در مقابل حجم عظيمي از مشكلات بايستند كه اين امر منوط به هنر، خلاقيت و ابتكار آن‌هاست. من و همكارانم نيز در اين مجتمع كوشيده‌ايم تا با همين روش، با تغييرات و مشكلات پيش روي مقابله كنيم.

چه‌بسا برخي بر آن باشند كه نبايد مسئوليت كار را در چنين وضع بي‌ثباتي پذيرفت؛ اما من باور دارم كه بايد در اين شرايط سخت ايستادگي كرد و به هر ترتيبي كه ممكن است، كار را به‌ ثمر رساند. بايد از گذشته درس بگيريم و در آينده سازو‌كاري را برگزينيم كه دوباره با اين مشكلات روبه‌رو نشويم. انتخاب آگاهانه نيز مستلزم مستندسازي تجربيات، طراحي سيستم‌هاي كارآمد و تهية دستورالعمل‌ها و رويه‌هاي اجرايي است تا آيندگان به سهولت از آن‌ها استفاده كنند.