مدیریت بحران - مهندس داود رضا رباني

در آلومينيوم‌سازي اراك، كارخانه يك مديرعامل و يك قائم‌مقام مديرعامل داشت؛ من هم مدير كارخانه بودم. كسي‌ كه در سمت قائم‌مقام مديرعامل در آن‌جا كار مي‌كرد، به اندازه‌اي خونسرد بود كه همكاران مي‌گفتند او خونسرد نيست، بلكه خونش منجمد است. اگر اغراق و تعريف از خود نباشد، من نيز در هنگام بحران، چنين ويژگي‌اي دارم و  خونسرد و آرام هستم.

خاطره‌اي نيز از يك بحران جدي در آلومينيوم‌سازي اراك به ‌ياد دارم. در پنجم مرداد 1365، آن كارخانه براي نخستين بار در جريان جنگ تحميلي بمباران شد. آن روز وضعيت بسيار بدي بود؛ چرا كه 34 نفر از كاركنان شهيد شدند و شمار زيادي هم جراحات شديدي برداشتند. ديگر كاركنان هم كه وحشت‌زده شده بودند، مي‌خواستند از كارخانه بيرون بروند، اما حراست به آن‌ها اجازة خروج نداده بود و در نتيجه، همگي پشت در كارخانه جمع شده بودند.

در آن وضع ناگوار، مديرعامل كارخانه به‌جاي آن‌كه اوضاع را آرام كند، مي‌گريست به اين سو و آن‌ ‌سو مي‌دويد. من و قائم‌مقام مديرعامل كه بسيار آرام و خونسرد بود، تصميم گرفتيم سروساماني به اوضاع بدهيم. او به وضعيت شهدا و مجروحان رسيدگي كرد و من نيز به سراغ كاركناني رفتم كه پشت در كارخانه جمع شده بودند تا آن‌ها را به سر كارهايشان برگردانم. حقيقت اين است كه چون تجربه‌اي از متوقف شدن كارخانه نداشتيم، بسيار نگران بوديم.

در مجاورت خروجي كارخانه، مشاهده كردم كه بيش از 1000 نفر آن‌جا جمع شده‌اند. سعي كردم با صحبت‌هايم آن‌ها را آرام كنم و سپس متقاعدشان كنم كه به سر كارهايشان برگردند. خوشبختانه، كاركنان در آن زمان به كارخانه احساس تعلق و مسئوليت داشتند و به ‌سرعت به سر كارهايشان برگشتند؛ امروزه ديگر كاركنان چنين حسي در مورد محل كار خود ندارند.

در پتروشيمي هم تجربه‌اي از رويارويي با بحران‌هاي جدي داشته‌ايد؟

بله؛ زماني كه در پتروشيمي اراك كار مي‌كردم، هم‌زمان دانشجوي دورة كارشناسي ارشد بودم كه كلاس‌هاي آن اول صبح يا در پايان هر روز تشكيل مي‌شد. يك روز صبح، همراه با مهندس بيگي كه در حال حاضر مديرعامل شركت پتروشيمي جم است، در كلاس بوديم كه همكاران خبر دادند تأسيسات يكي از واحدها دچار آتش‌سوزي شده است و ما بايد به ‌سرعت خودمان را به آن‌جا برسانيم.

من و مهندس بيگي خود را به محل آتش‌سوزي رسانديم و كوشيديم اوضاع نابسامان آن‌جا را كنترل كنيم تا آتش هرچه سريع‌تر خاموش شود. آقاي بيگي بسيار شجاع و نترس‌اند؛ تا آن‌جا ‌كه وارد محدودة آتش شدند و براي خاموش‌كردن آن، دست به‌ كار شدند. حتي در آخر كار كه بخشي از آتش در يكي از طبقات واحد خاموش نشده بود، ايشان به هر ترتيبي كه بود، خود را به آن طبقه رساندند تا آتش را مهار كنند.

نكتة جالب اين‌جاست كه رئيس آتش‌نشاني اراك به من مي‌گفت: " تاكنون نديده‌ام كه جايي مشكلي پيش بيايد و تو آن‌جا حضور نداشته باشي". به‌هر حال، معتقدم كه همين حضور به‌موقع، بسيار مؤثر است و مي‌تواند باعث آرام شدن وضعيت شود.

پس از خاموش كردن آتش و مهار بحران، مهندس رهگذر، مديرعامل وقت شركت ملي صنايع پتروشيمي و مهندس آقازاده، وزير نفت وقت براي بازديد از مجتمع به اراك آمدند. آقاي رهگذر جملة آموزنده‌اي با اين مضمون به من گفتند كه: "وقتي قبول مي‌كنيم اين كارخانه را به‌جاي خارجي‌ها، به دست شما بدهيم، بايد اين ريسك‌ها را هم بپذيريم."

علت وقوع اين آتش‌سوزي چه بود؟

علت آتش‌سوزي در وهلة اول يك اشتباه فني كوچك از نيروهاي شاغل در آن واحد بود كه در نصب يك عدد شير يك‌طرفه كوتاهي كرده بودند. در وهلة دوم، اشتباه فني بزرگ‌تر از گروه‌هايي سر زد كه با روش اشتباهي مي‌كوشيدند آتش را خاموش كنند. اقدام آن‌ها به افزايش ميزان آتش‌سوزي‌ها انجاميد. در آن زمان هيچ‌يك از گروه‌هاي بررسي‌كنندة حادثه متوجه علت اصلي آن نشدند و تنها خودمان به آن پي برديم.

يعني تا به امروزه ناگفته مانده بود؟

بله؛ تا كنون كسي، مگر ما، متوجه علت آن آتش‌سوزي نشده است.

هنوز هم بايد در پس پرده بماند؟

ديگر لزومي ندارد پنهان بماند. من هم كه اين موضوع را براي شما مطرح كردم.

به نظر شما، مدير ارشد يك سازمان چه وظيفه‌اي در زمينة پيش‌بيني بحران دارد؟

بحران كه خبر نمي‌دهد! هرگاه بحراني اتفاق مي‌افتد، بايد بررسي كرد كه از چه نوع بحراني است تا بتوان تصميم گرفت.

اجازه دهيد اين پرسش را به گونة ديگري مطرح كنيم. يكي از مديران مجموعة پتروشيمي باور داشت كه ما در بسياري از موارد، پس از مهار يك بحران مي‌گوييم "اين‌بار هم به خير گذشت". اما اگر وقايع مربوط به هر بار گفتن اين جمله را به صورت منظم گردآوري كنيم، با استفاده از اطلاعات آن مي‌توانيم از بسياري از بحران‌ها جلوگيري كنيم. شما در اين‌باره چه نظري در اين‌باره داريد؟

غالباً كم‌اند كساني‌كه اين نوشته‌ها را به‌ دقت مطالعه كنند. در نتيجه، گرد‌آوري اين نوع اتفاقات سود چنداني ندارد. براي مثال، خود من حتي يك صدم كتاب‌هاي كتابخانه‌ام را نخوانده‌ام.

براي جلوگيري از بحران يا كاهش آن، بايد افراد مجرب را در جايگاه‌هاي درست به كار گيريم. اين روش، در مقايسه با آموزش نظري، تأثيرگذارتر است. فرض كنيد كسي مي‌خواهد رانندگي ياد بگيرد و براي اين منظور كتاب آيين‌نامة رانندگي را صدها بار مي‌خواند. بي‌ترديد، او با اين روش نمي‌تواند رانندگي ياد بگيرد؛ بلكه بايد وارد ميدان عمل شود و در آن‌جا شيوة درست كار را بياموزد.